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Logistica, il fulcro dell’Ecommerce. Anche la consegna fa parte della user experience “emozionale”

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Logistica, intesa come processi di spedizione e consegna può diventare un vantaggio competitivo nella strategia multicanale di brand e merchant, oltre che fattore determinante per il canale online. Dal packaging al negozio-magazzino, ecco le best practice di oggi secondo gli addetti ai lavori, presentate in un workshop del Netcomm Forum 2017.

di Domenico Aliperto

Quando si affrontano i temi dell’eCommerce (o Commerce, per chi dà per scontata l’ottica omnicanale) e del conversion rate, si parla tanto di digital branding, interfacce intuitive e pagamenti digitali, ma sempre troppo poco di logistica. In Italia e non solo in Italia c’è – ancora per poco, viene da sperare – l’alibi di un ecosistema nel complesso troppo arretrato per ammettere che i processi logistici sono il cuore del commercio elettronico, e per certi versi l’elemento della catena del valore con il maggiore potenziale.

Eppure è necessario maturare la consapevolezza che, se opportunamente gestita, la logistica può generare sensibili benefici, che incidono sulla profittabilità di ciascuna operazione per produttori, retailer e spedizionieri. Senza contare che, se inserita in una customer journey coinvolgente e appagante, a partire da packaging e imballaggi, la logistica rappresenta uno straordinario elemento differenziante rispetto alla concorrenza, troppo spesso sottovalutato proprio perché apparentemente invisibile al consumatore.

Occasione per approfondire questi temi è stata la tavola rotonda ‘Innovazione e customer experience al centro della logistica dell’eCommerce’ al Netcomm Forum a Milano, moderata dal direttore di Digital4Executive Manuela Gianni.

Come affrontare una trasformazione inevitabile

«Negli Stati Uniti la questione sta diventando evidente», ha detto Mario Bagliani, Senior Partner di Netcomm Services, aprendo i lavori. «Quest’anno, dopo le feste natalizie, a New York si è verificato il primo sciopero dei custodi di condominio legato alle consegne dei regali acquistati online». A causa dell’enorme afflusso di merci i furgoni degli spedizionieri si sono accumulati lungo gli isolati bloccando il traffico e comportando parecchio lavoro extra per i custodi, che per l’appunto hanno deciso di protestare pubblicamente.

Facile immaginare che anche in Italia questo potrebbe presto essere un problema. «Con alcuni associati di Netcomm abbiamo aperto un tavolo di lavoro su questo tema. Il nostro sogno è presentare al sindaco di Milano un piano di city logistics pensato espressamente per le esigenze della multicanalità. Ma serve prima una maggiore integrazione tra gli operatori», ha precisato Bagliani, aggiungendo che nel momento in cui si inseriscono nel sistema hub e locker per il ritiro delle referenze oltre che servizi a valore aggiunto per i negozi che fungono da intermediari, diventa possibile disaccoppiare la consegna dal problema principale: la gestione dell’ultimo miglio.

 

Davide Zibetti, Managing Director di Accenture Interactive, ha sottolineato l’equivoco in cui cadono ancora molte aziende che vendono online: «La logistica non è una commodity, ma un servizio strategico che se riesce a bilanciare profittabilità e customer experience si trasforma in un elemento differenziante. Naturalmente non sfugge il fatto che anche solo diventare in grado di mantenere la promessa della consegna in giornata rappresenta una grossa implementazione per chiunque. Per questo bisogna avanzare per gradi pur avendo una visione di medio-lungo periodo, disegnando l’evoluzione della customer experience sulla base della logistica disponibile. Muoversi senza pianificare accuratamente ogni mossa può volere dire pagare extra costi che rendono l’attività non profittevole».

Secondo Zibetti la roadmap deve partire dalla gestione del magazzino, lungo un percorso che lo porterà a essere completamente automatizzato rispetto ai processi di picking e packing. Per quanto riguarda le spedizioni, è fondamentale selezionare partner che supportino la customer experience in senso lato. «In scenari evoluti il carrier deve anche saper lavorare in ottica multi-country o addirittura multi-region», ha detto Zibetti. «L’ultimo elemento da considerare è l’approccio all’omnicanalità, spesso erroneamente vista come un’esigenza del cliente, qualcosa che il merchant deve forzatamente abbracciare perché è ciò che richiede il mercato. Invece è un’impostazione che favorisce anche il business, specialmente in uno dei momenti più delicati del rapporto con il cliente, quello del reso: con una buona comunicazione tra negozio fisico e piattaforme online non solo si ottiene la riduzione dei costi del reso, ma si possono avviare anche attività di upselling, trasformando una criticità in un evento positivo».

Logistica emozionale

In che modo spedizionieri e carrier possono sostenere i merchant in questa trasformazione? Dopotutto sono loro il vero ago della bilancia nella creazione di una logistica 2.0 che punta essenzialmente sulla customer experience. Marco Adamo, Senior Product Manager e Business Development di DHL Express, ha prima di tutto evidenziato che bisogna far conoscere a consumatori e alle aziende le nuove regole del gioco, in particolare per le consegne all’estero, che richiedono adempimenti particolari che DHL si fa carico di svolgere per i propri clienti. «Oggi è cambiato radicalmente il concetto di magazzino, che in molti casi è composto non solo dal deposito aziendale, ma anche dai negozi dei rivenditori, posti alla periferia della catena logistica. Occorre perciò un’integrazione non solo tra i sistemi, ma anche sul piano logico. E una volta creata questa connessione, si potrebbe per esempio scoprire che per ridurre i costi logistici non sempre è necessario partire dal magazzino, ma dal negozio più vicino al cliente, magari dislocato a migliaia di chilometri dalla sede centrale».

L’altra dimensione è quella emozionale, su cui è intervenuta Valentina Pavan, Parcel Development Director di Nexive. «Il Web e l’e-commerce si sono sviluppati sugli aspetti più pratici e razionale del consumatore, sulla possibilità di trovare prezzi e varietà di prodotti che il negozio non riusciva a offrire. Ma le cose sono cambiate: si è già cominciato ad acquistare i prodotti che si vedono sui social e presto faremo shopping anche solo semplicemente parlando. Questo implica che si dovrà passare dall’area della praticità e della razionalità a un approccio più psicologico, legato al benessere del consumatore, promuovendo non solo nuovi servizi, con particolare riferimento a un’assistenza clienti efficace, ma anche nuovi layout con percorsi che facciano leva sulla sfera emotiva». Sviluppando la propria offerta in questa direzione, Nexive ha creato Same day – un sistema di delivery in giornata, come suggerisce il nome – che secondo Pavan non rappresenta solo un’accelerazione dei tempi di consegna del vettore, ma un meccanismo che agevolerà gli acquisti di impulso nell’on line, attraendo l’e-commerce all’interno della sfera emotiva che ingloba molte delle esperienze vissute in negozio. Il servizio sarà attivato in autunno e per lo meno all’inizio solo in alcune città italiane. «Same day è un servizio che permetterà ai nostri clienti di connettersi direttamente con i consumatori finali, sfruttando il territorio e le sue strutture e aggiungendo un elemento emozionale all’interazione», ha promesso Pavan, che ha chiosato: «Maggiore sarà l’integrazione tra canale fisico e digitale, maggiori saranno i vantaggi per gli operatori e-commerce, specialmente per quelli che non dispongono di strutture logistiche proprietarie».

Gli imballaggi che fanno la differenza

C’è un altro aspetto, tanto fondamentale quanto spesso non tenuto nella dovuta considerazione dai merchant, da non trascurare nella creazione di questa nuova customer journey attraverso la logistica, ed è quello del packaging. L’imballo infatti non ha la sola funzione di proteggere le referenze acquistate, è il primo punto di contatto tra consumatore e prodotto sul piano fisico, uno strumento di comunicazione, quindi (e qui si ritorna al piano emozionale citato da Pavan), ma anche qualcosa che separa l’acquirente dall’oggetto del suo desiderio e, infine, un ingombro di cui poi dovrà disfarsi. «Dando per scontata la funzione protettiva dell’imballaggio, la sua prima caratteristica dovrebbe essere quella di risultare facile da aprire», ha confermato Lorenza Zanardi, Direttore Generale di Rajapack Italia. «I colossi dell’e-commerce sono spesso stati criticati per l’utilizzo di imballaggi superflui e Amazon, già dal 2008, promuove l’adozione di un “frustration-free” packaging anche tra i suoi fornitori.

Uno studio Nielsen sostiene inoltre che il 52% delle decisioni d’acquisto sono influenzate dall’impatto ambientale dell’imballo, che quindi deve essere ecosostenibile, realizzato con materiali eco-friendly, meglio ancora se riutilizzabili o riciclabili. È anche importante usare un solo materiale per tutto il packaging, in modo da semplificarne lo smaltimento. Non dobbiamo poi dimenticare che la personalizzazione del box è la chiave per entrare in empatia con il cliente al primo sguardo, senza rappresentare che apporre il logo del business sull’imballo significa avere pubblicità a costo zero. Ultimo consiglio: prevedere che il packaging sia anche riutilizzabile per un eventuale reso». Zanardi ha chiuso il suo intervento volgendo lo sguardo al futuro, dove già si profila un’altra rivoluzione che aspetta al varco gli operatori e-commerce. «Da Interpack 2017, la fiera di Dusselorf dedicata al business dell’imballaggio, sono arrivate alcune proiezioni interessanti sulla crescita del food delivery, un giro d’affari che varrà sei miliardi di euro già nel 2020. Parliamo di un settore che genererà nuove opportunità, a patto che lo riesca a indirizzare correttamente sotto il profilo della logistica. E con il fresco sarà una sfida impegnativa per tutti noi».

 

Fonte: digital4.biz

Digital transformation per le PMI italiane, ecco le “priorità digitali”: Business Intelligence, eCommerce, alleanze con le startup

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Digital Transformation, sale soprattutto nelle medie imprese la convinzione che non è solo tecnologia ma richiede anche una nuova cultura di collaborazione e innovazione. I benefici più attesi sono aumenti di produttività e riduzioni di costi. Un’indagine di TAG Innovation School, Cisco Italia e Intesa Sanpaolo su oltre 500 realtà con fatturato fino a 50 milioni.

di Nicoletta Boldrini

Parlare di Digital Transformation solo in termini di tecnologie è sbagliato, e questa consapevolezza è diffusa anche tra le piccole e medie imprese (PMI) italiane che, oggetto di una recente indagine di TAG Innovation School – la scuola del digitale di Talent Garden – con Cisco Italia e Intesa Sanpaolo, hanno messo al primo posto la cultura aziendale collaborativa come fattore che determinerà la loro capacità innovativa (se non addirittura la loro forza competitiva e sopravvivenza).

L’indagine, che ha coinvolto oltre 500 realtà imprenditoriali italiane con fatturato fino a 50 milioni di euro, mostra un quadro generale di maturità delle PMI, ormai consapevoli delle sfide che devono affrontare ma ancora troppo spesso ferme al bivio in attesa di capire come procedere. Se, come accennato, il 65% sa di dover intervenire sulla cultura aziendale orientandola verso approcci più collaborativi e di open innovation, il 61% degli intervistati vede nell’implementazione di strategie digitali (intese come la capacità di aprire – in tutto o in parte – il proprio business a opportunità mai esplorate prima) la sfida primaria e più ardua da affrontare. L’introduzione delle tecnologie abilitanti sembra preoccupare meno gli imprenditori anche se ben il 35% la affronta ancora come una sfida critica.

Riduzione dei costi e aumento della produttività i più forti impatti percepiti

Le aziende interpellate da TAG stimano che l’innovazione e la digital transformation impatterà maggiormente sulla riduzione dei costi e l’aumento della produttività. Entrando nel dettaglio dei risultati emersi, 4 aziende su 5 ritengono che l’impatto di soluzioni innovative incida in maniera molto importante o addirittura fondamentale sul taglio dei costi mentre un altro 74% è convinto di poter ottenere significativi aumenti di produttività derivanti, ad esempio, da automazione e servizi in cloud.

Al di là dei numeri, ciò che appare evidente da questi dati è che tra le PMI italiane vi è oggi una discreta consapevolezza di come la digitalizzazione dei processi possa incidere direttamente su efficienza ed efficacia della gestione aziendale. In realtà, analizzando a fondo i dati, la riflessione risulta valida solamente per le medie imprese mentre sembra ancora in salita il percorso delle imprese più piccole. Il 76% degli amministratori delegati intervistati dimostra una forte sensibilità rispetto alla necessità di essere aggiornati sui temi dell’innovazione digitale ma tale caratteristica/esigenza si attenua parecchio quando a parlare sono gli imprenditori che guidano aziende con fatturato sotto i 10 milioni: un’altra conferma della minor propensione da parte delle imprese più piccole a comprendere ed esplorare le possibilità offerte dall’innovazione digitale.

Priorità: Business Intelligence, Big data, alleanze con le startup

Nonostante le difficoltà nel trovare la propria strada e nel capire come esattamente iniziare un percorso di trasformazione digitale, quasi la metà delle PMI intervistate (il 48%) dichiara di essere attualmente impegnata nell’analisi e studio di nuove strategie di business legate al digitale. Cosa concretamente significhino tali “intenzioni” lo spiegano i numeri: il 42% delle PMI intervistate sta implementando sistemi decisionali basati su analisi di business intelligence (studio della concorrenza, analisi di mercato, ecc.) mentre un altro 21% cerca di sfruttare in modo più efficace i Big Data. A conferma di tale impegno anche le intenzioni di investimento delle PMI nell’arco dei prossimi tre anni: le partnership con le startup e le strategie basate sui Big Data giocano il ruolo più importante dato che entrambi sono obiettivi condivisi dal 39% delle PMI intervistate.

Spicca anche l’interesse verso i canali di vendita digitali: il 37% dichiara che i prossimi investimenti andranno sull’eCommerce. Scarso invece l’orientamento verso temi che sono in realtà molto dibattuti tra le imprese più grandi: cybersecuritysharing economy e realtà aumentata/virtuale sono qui rilevanti solo per un quinto del campione analizzato, ovvero rispettivamente 21%, 20% e 19%.

Fonte: digital4.biz

Responsabili Acquisti, la lista dei cinque buoni propositi per il 2017

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Responsabili Acquisti quali saranno da adottare per l’anno in corso? Quali sono le scelte tecnologiche, di performance e le partnership che li attendono? Ecco i cinque propositi che ci sentiamo di consigliare loro alla luce dei nuovi trend del settore.
Primo proposito dei responsabili acquisti – “Sarò parte attiva nella trasformazione digitale della mia azienda”

I reparti aziendali di marketing e comunicazione sono stati i primi a comprendere il potenziale di Internet, dei social media e dell’automazione dei processi. Hanno scommesso subito sulla tecnologia 2.0 e, successivamente, sul 3.0. In questo contesto la comunicazione è diventata informale e collaborativa.
Oggi le grandi potenzialità del digitale sono offerte anche ai dipartimenti del Finance e del Procurement.

In questo contesto, dotare il dipartimento acquisti di una soluzione efficiente di eProcurement consente di velocizzare il processo di digitalizzazione globale dell’azienda e accrescere le performance.
Il primo passo in questa direzione può essere la digitalizzazione dei documenti: contratti, fatture, condizioni d’acquisto, fascicoli di consultazione, moduli di presentazione di offerte e altro, che possono essere creati e gestiti tramite la soluzione di eProcurement.
Dati e documenti diverranno così tracciabili e sempre monitorati, saranno più trasparenti e potranno essere aggiornati in modo rapido ed efficiente grazie a strumenti idonei.

Lasciandosi il mondo cartaceo alle spalle, uno strumento di eProcurement abilita la cooperazione tra i vari dipartimenti e rendere il flusso delle informazioni più dinamico internamente all’azienda; all’esterno consente ad essa di raggiungere una portata più ampia, ottimizzando il processo di sourcing e i rapporti con i fornitori.

È necessario realizzare come il dipartimento acquisti sia attualmente un ruolo chiave nel processo di digitalizzazione, parallelamente e in collaborazione con il dipartimento finanziario.

Secondo proposito dei responsabili acquisti – “Renderò la relazione con i miei fornitori un elemento prezioso”

L’era nella quale i responsabili acquisti si occupavano soltanto di individuare il miglior prezzo e stipulare contratti è ormai tramontata. Riflettendo su come si evolverà il rapporto con i fornitori nel 2017 e quale sarà il ruolo degli strumenti di SRM (Supplier Relationship Management) nell’ottimizzare questa importante relazione, appare evidente che, in un contesto di globalizzazione degli scambi e di costante concorrenza in cui i legislatori stabiliscono norme complesse e l’opinione pubblica esige un comportamento etico, il cambiamento che ci aspetta sarà costante e profondo.
Non sarà più possibile beneficiare di notevoli riduzioni di prezzo o sconti e ogni risultato ottenuto dall’azienda rappresenterà di per sé un incremento della performance. Il sistema di SRM aiuterà i responsabili acquisti a far sì che il fornitore diventi parte attiva nella relazione e nel processo di innovazione.

Attraverso una piattaforma digitale collaborativa, i fornitori, ovunque essi si trovino, hanno la possibilità di aggiornare i propri dati, migliorare il profilo e rispondere velocemente alle richieste dell’azienda, che, in questo modo, potrà valutare regolarmente il loro operato e incoraggiarli a migliorare in base ai criteri selezionati.

Impostare in azienda dei processi di fatturazione precisi e monitorabili in materia di Procurement consente di pagare i fornitori in modo tempestivo e di negoziare eventuali offerte speciali. Tutti gli interlocutori coinvolti ne trarranno vantaggio e le azioni dell’ufficio acquisti avranno un impatto positivo sui risultati complessivi dell’azienda.

Terzo proposito dei responsabili acquisti –“Darò priorità alla responsabilità d’impresa”

Sia che riguardi i diritti dei lavoratori del settore tessile, che alla tracciabilità nel settore alimentare, la responsabilità sociale e ambientale delle imprese è oggi un vero e proprio criterio selettivo dal punto di vista dell’opinione pubblica, sia nel settore B2B che nel settore B2C. In questo contesto la gestione del Procurement è ora in prima linea.
È importante selezionare fornitori di beni e servizi capaci di soddisfare tutti gli standard aziendali e garantire prodotti impeccabili per ogni tipologia di clientela.
Mettere in primo piano la Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) contente di evitare potenziali ripercussioni in termini di reputazione, garantendo la scelta scrupolosa dei propri partner. Un approccio di questo tipo permette, inoltre, di migliorare la qualità del lavoro e offrire ulteriori competenze al dipartimento acquisti, a vantaggio di tutti coloro in azienda che a esso si rivolgono e che sono coinvolti nel processo di Procurement.

Quarto proposito dei responsabili acquisti – “Collaborerò con il dipartimento finanziario e con l’amministrazione

Ottimizzare le performance finanziarie senza intraprendere ulteriori azioni a livello commerciale è possibile solo riducendo i costi. Una soluzione di SRM consente di salvaguardare i tassi di adesione ai contratti e ridurre, allo stesso tempo, la spesa limitando le fatture senza ordini di acquisto.
Grazie a un processo di gestione della spesa completamente automatizzato (processo procure-to-pay), sarà possibile ottimizzare le attività di contabilità, ridurre il carico di lavoro e rendere il processo di acquisto e fatturazione più sicuro. Molti sono i vantaggi che la collaborazione tra il dipartimento acquisti e quello finanziario può generare; la digitalizzazione delle attività aziendali non farà altro che accrescere ulteriormente questa relazione e i benefici per le due aree aziendali, entrambe fondamentali per il futuro successo del business.

Quinto proposito dei responsabili acquisti  – “Mi affiderò alla gestione dei Big Data”

La gestione dei Big Data è sempre più presente nella vita lavorativa quotidiana e non dovrebbe più spaventare le aziende. Nuovi software permettono di raccogliere con facilità i dati dei fornitori aggregandoli con i dati estratti da terzi, che possono essere utilizzati per arricchire il database e renderlo ancora più rilevante per scopi analitici.

Se sono affidabili e ben gestiti, i dati consentono di prendere decisioni strategiche più ponderate, limitare i rischi e monitorare in modo costante i processi, migliorandoli continuamente. In sintesi, la gestione dei Big Data oggi aiuta l’azienda a compiere le scelte giuste per il proprio sviluppo e a prevenire i rischi finanziari, legali e connessi alla RSI.

In conclusione, se vogliono avere successo nel 2017, i responsabili acquisti dovranno impegnarsi per rafforzare il ruolo strategico del proprio dipartimento, aprire le sue porte agli interlocutori interni ed esterni e abbattere le barriere affidandosi alla tecnologia e all’innovazione.

Fonte: synertrade.com

Analytics, data strategy e business strategy.

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Analytics, l’esigenza di capire veramente ogni cliente è diventata fondamentale per la sopravvivenza delle aziende. E la ragione è molto semplice: ora comandano i clienti.

Siamo quasi a metà del 2017 e mai titolo di libro fu più appropriato, anche se pubblicato dieci anni fa. Si tratta di “Competing on Analytics, the New Science of Winning”, di Jeanne G. Harris e Thomas H. Davenport. Senza dubbio competere sugli analytics è un tema al centro della strategia di business di quasi tutte le aziende che cercano di sopravvivere nel medio-lungo termine. Dalla mia personale esperienza, direi che avere una vista unica sul cliente e rispettare la privacy dei dati sono le due priorità in quasi tutti i settori in Europa. La privacy è dominata dal regolamento GDPR, General Data Privacy Regulation, che sarà applicabile in ogni paese membro a partire dal maggio 2018, cioè tra poco più di un anno. Non sorprenderà quindi sapere che molte aziende stanno rivedendo le loro priorità per arrivare a essere in regola in tempo. La governance dei dati nell’area dell’Unione europea sarà dominata dal GDPR da qui a maggio 2018, principalmente per quanto riguarda le informazioni di identificazione personale (PII, Personal Identifiable Information), che concernono in primo luogo i clienti e i dipendenti.

L’esigenza di capire veramente ogni cliente è diventata fondamentale per la sopravvivenza delle aziende per una ragione molto semplice: ora comandano i clienti. I device mobili, Internet, i motori di ricerca, i social e i siti web di recensioni hanno reso onnipotenti i clienti, anche quelli potenziali, che possono facilmente trovare prodotti e servizi concorrenti a quello che offre una determinata azienda, e possono anche confrontare facilmente offerte alternative e verificarne la qualità. E possono farlo anche quando sono in giro: oggi, è facilissimo per i clienti guardarsi attorno ed essere ben informati prima di acquistare. E davvero non fa differenza se è B2C o B2B. Il potere che i clienti hanno a portata di mano è enorme.

Il mondo digitale non ha pietà

Quindi, se ci si sta basando unicamente sulla “buona fede” per mantenere i clienti, semplicemente perché hanno comprato da noi in passato, allora probabilmente ci si prospetta un brusco risveglio. Il mondo digitale non ha pietà: ha fornito la reperibilità, la convenienza, la rapidità e l’automazione. Ma la fedeltà è diventata a buon mercato, e i clienti se ne andranno se trovano un prodotto o un servizio migliore altrove: la lotta per la sopravvivenza non è mai stata così serrata.

Le aziende devono quindi fare quanto in loro potere per competere, tramite una conoscenza più approfondita dei loro clienti: hanno bisogno di una vista unica su ogni singolo cliente. L’aspettativa dei clienti è che l’azienda abbia una conoscenza comune su di loro sempre aggiornata in tempo reale e su tutti i canali, e che sia in grado di offrire a ciascuno di loro prodotti e servizi personalizzati. Per inciso, sembra strano che sto scrivendo qui circa la necessità di una vista unica del cliente, quando posso ricordare di aver usato la stessa identica espressione vent’anni fa, quando parlavo di realizzare un data warehouse.

Ma allora, cosa è cambiato?

La prima cosa da capire è che la creazione di una vista unica del cliente significa andare ben oltre lo storico delle transazioni dei clienti che potrebbero essere disponibili in un tipico data warehouse. Oggi, c’è bisogno di molto più di quello, perché del cliente occorre conoscere esigenze, desideri, intenzioni, opinioni, e anche i rapporti con le altre persone, i luoghi e le cose. Non solo: bisogna anche capire con chi interagiscono nei social network, chi sono gli influencer in ciascuno dei social network in cui sono, qual è il loro comportamento online e come si differenzia dagli altri clienti. Di più: bisogna comprendere come il cliente utilizza il prodotto, e come tutto questo cambia nel tempo, e bisogna creare profili arricchiti molto più completi, acquisendo e analizzando nuovi dati per ricavare insight diversi, e integrare ciò che si trova con quello che già si conosce. Inoltre, ogni profilo cliente “arricchito” ha bisogno di essere collegato a tutte le attività di marketing associate a tale cliente, in modo che sia possibile determinare se le campagne sono riuscite a mantenere e aumentare il valore, e a sviluppare la base clienti.

La business intelligence non basta

Ma tutto questo non si può fare solo con la BI: query e reporting non bastano. Servono gli analytics, per essere in grado di segmentare la base di clienti in maniera sensata, per prevedere il tasso di abbandono (il churn rate) e per tenere traccia delle modifiche nei livelli di tale tasso nel corso del tempo. È necessario essere in grado di prevedere gli acquisti al fine di promuovere marche specifiche e per fare le raccomandazioni giuste in tempo reale e in modalità batch, e per migliorare il valore per il cliente attraverso il cross-selling e l’up-selling. È necessario tenere traccia di ogni interazione con il cliente in tutti i canali nel corso del tempo, in modo che il cliente sia tenuto a conoscenza di tutti e tutto su base continuativa. È anche necessaria l’analytics dei testi per capire le opinioni, oltre all’analisi dei grafi per comprendere le relazioni e trovare influencer nei social network.

Se le aziende intendono seriamente far questo, allora i dati interni ed esterni devono essere acquisiti, puliti e integrati. I dati dei clienti non possono essere incoerenti. Se sono incoerenti in tutti i canali, allora come ci si può aspettare di fare cross-selling o up-selling con successo? La vista unica del cliente consiste nell’acquisire tutti i tipi di dati e sfruttare le analisi più adatte a ricavare i necessari insight: servono il machine learning, l’analisi dei testi, quella dei grafi e quella dei clickstream. Servono un rapido streaming dei dati su base continuativa e un’analisi in tempo reale per monitorare, prevedere e rispondere in modo agile. E c’è bisogno di fare questo in un mondo self-service dove le questioni di governance sono importanti e dove le regole sulla privacy e l’utilizzo dei dati sono rispettate.

Ma c’è anche bisogno di agilità

Con tutto questo lavoro da fare, bisogna liberare le persone che lavorano nel data warehousing tradizionale per spostarle a nuovi tipi di lavoro analitici. Sono passati quasi trent’anni dal primo paper sul data warehousing di Devlin e Murphy, del 1988. Sappiamo come realizzare i data warehouse e abbiamo introdotto maggiore agilità in loro, oltre ad averne automatizzato lo sviluppo. La progettazione di data vault e di data mart virtuali al posto di quelli fisici, e l’automazione del data warehouse sono tutti ormai necessari per migliorare l’agilità. Servono dati coerenti e affidabili di alta qualità in un mondo self-service. Non si tratta di un self-service gratuito per tutti. Dati coerenti su prodotti e servizi, preferenze di privacy dei clienti, preferenze di canale dei clienti, informazioni di contatto con i clienti, le relazioni sociali, i rapporti personali e aziendali: sono tutti necessari se vogliamo migliorare l’efficacia. Abbiamo anche bisogno di arricchire i dati dei clienti ricavando attributi aggiuntivi dai loro social media e dai siti web di tipo open government.

Oltre il data warehousing

C’è molto da fare per creare una singola vista del cliente. E va ben oltre il data warehousing. Non deve sorprendere che la sete di nuovi dati da analizzare sia aumentata moltissimo. Una crescita dei ricavi, che sia anche redditizia, dipende sempre più da nuovi dati e da nuove analisi per ottimizzare l’efficacia di marketing, vendite e attività di canale. Non ci resta che canalizzare questa energia ed entusiasmo in più progetti di analisi orientate al cliente, ma sempre con un occhio alla governance dei dati e alla conformità al GDPR. Bisogna infine aumentare gli investimenti negli analytics per fornire insight fruibili sui clienti a tutti i canali contemporaneamente, e integrare gli analytics negli strumenti e nelle applicazioni di business intelligence.

Fonte: datamanager.it

Cybersecurity, sei passi fondamentali per difendersi da hacker sempre più aggressivi

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Cybersecurity: Accenture pubblica il Security Index, che definisce il livello di preparazione delle organizzazioni Paese per Paese, e indica un percorso essenziale per affrontare senza paura un futuro sempre più a rischio. Le aziende italiane? Investono di più, ma sono in difficoltà nell’identificare in via preventiva gli elementi aziendali maggiormente sensibili

Qual è lo stato della cybersecurity a livello globale e in che modo le imprese dovrebbero reagire a minacce che si fanno sempre più concrete? Nel 2015 la spesa è stata pari a 84 miliardi di dollari, valore che per gli analisti è destinato a crescere fino a 125 miliardi di dollari entro il 2020. Mentre il costo totale che si dovrà sostenere a causa dei cyberattack è stimato intorno ai 90 mila miliardi di dollari entro il 2030, e secondo una recente indagine Accenture la cybersecurity è all’attenzione del board aziendale per oltre il 70% delle aziende intervistate, sia per il suo impatto in termini finanziari che per le ricadute in termini di cultura aziendale. Per misurare l’efficacia delle attuali misure di sicurezza informatica e l’adeguatezza degli investimenti in essere, Accenture Security, la business unit di Accenture interamente dedicata alla cybersecurity, ha coinvolto duemila professionisti in questo campo, in rappresentanza di aziende con un fatturato annuo di almeno un miliardo di dollari. I risultati dello studio sono stati analizzati in collaborazione con Oxford Economics per elaborare il Security Index di Accenture, un indice, che aggregando i punteggi raccolti in 15 Paesi e 12 settori, offre la possibilità di misurare la forza che le aziende hanno nel proteggersi contro i cyberattack. L’indice si basa su un modello che prende in considerazione 33 ambiti specifici di sicurezza informatica.

cybersecurity_1Il Regno Unito, per esempio, è al primo posto per il livello di collaborazione con soggetti terzi nella gestione delle crisi (52%) e per la comunicazione di incidenti informatici nell’ambito dell’allineamento all’interno dell’azienda (55%). Gli Stati Uniti, dove le aziende registrano in media risultati elevati in 12 ambiti su 33, sono quinti. L’Italia si colloca in undicesima posizione, prima di Norvegia, Germania, Australia e Spagna, rivelando aziende con buone performance nel 29% degli ambiti analizzati (10 su 33). Le aree di maggiore sofferenza risiedono nell’identificazione dei processi di business e degli asset più importanti da proteggere (solo il 14% delle aziende presenta una buona preparazione) e nella protezione dell’ecosistema e delle aree di interazione con le terze parti (23%).

«Sebbene negli ultimi anni le aziende abbiano potenziato la propria sicurezza, il loro progresso in questo senso non è andato di pari passo con il grado di sofisticatezza raggiunto da hacker sempre più preparati e aggressivi in un momento storico in cui le tecnologie stanno esprimendo al massimo le proprie potenzialità portandoci in una nuova era industriale», spiega Paolo Dal Cin, Managing Director, Accenture Security Lead per Italia, Europa Centrale e Grecia. «Quando interpellati in materia di cybersecurity, buona parte dei dirigenti d’azienda e delle istituzioni sottolinea in genere le criticità in termini di budget e risorse dedicate alla sicurezza informatica, ma si mostra allo stesso tempo incerta sull’efficacia delle azioni intraprese». Dal Cin dice che le aziende italiane in particolare sono molto in difficoltà nell’identificare in via preventiva gli elementi aziendali maggiormente sensibili ai cyberattack e nel proteggere in modo efficace l’intero ecosistema aziendale nelle aree di interazione con terze parti. «Per non disperdere energie occorre un approccio nuovo: le aziende dovrebbero mettere in atto un lavoro di analisi preventiva volta sia a ridefinire gli ambiti e le attività sui cui assicurare un livello di protezione adeguato, sia a stabilire i reali punti di debolezza su cui intervenire. Non bisogna poi tralasciare il fatto che oggi le aziende operano in ecosistemi digitali sempre più estesi». Dal Cin identifica sei azioni da intraprendere per ottenere un livello soddisfacente rispetto alla cybersecurity:

  1. Fissare i criteri che definiscono una strategia di cybersecurity di successo

Stabilire delle linee guida chiare in materia di cybersecurity allineandole alle priorità del business e focalizzandole sulla capacità di rilevare e contrastare gli attacchi più avanzati.

  1. Pressure-test sul livello di protezione

Sottoporre l’azienda ad azioni di Ethical Hacking (white-hat) in grado effettuare simulazioni di attacco, avere una valutazione realistica delle proprie capacità di difesa e individuare i punti di debolezza su cui lavorare

  1. Proteggere dall’interno verso l’esterno

È necessario individuare e dare priorità agli asset critici dell’azienda e a focalizzare gli sforzi sulle violazioni che possono avere un maggiore impatto.

  1. Continuare a innovare

Investire in soluzioni innovative e all’avanguardia piuttosto che aumentare la spesa in programmi esistenti che si sono rivelati già inefficaci.

  1. Rendere la sicurezza una priorità per tutti

I dipendenti hanno un ruolo critico nell’individuare e prevenire le violazioni. Rappresentano la prima linea di difesa di un’azienda. Va garantito un adeguato livello di formazione e di investimento a livello culturale.

  1. Sensibilizzare il top management

I CISO (Chief Information Security Officer) devono sensibilizzare quanto più possibile la leadership sulla priorità che la cybersecurity rappresenta e sull’impatto che una cattiva gestione può avere sull’immagine e sul valore dell’azienda

Fonte: digital4.biz

Automazione per il processo d’acquisto accorcia i tempi e migliora le performance

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Automazione:un recente report fa luce sui trend di adozione di robot e intelligenza artificiale nel Procurement, evidenziando potenzialità e criticità. Il punto cruciale è comprendere come bilanciare l’introduzione di nuovi strumenti con la valorizzazione delle competenze delle risorse umane.

di Domenico Aliperto

La parola automazione, si sa, da qualche tempo a questa parte viene considerata una vox media. Se da una parte le organizzazioni guardano con sempre maggiore interesse alla possibilità di sfruttare la tecnologia digitale per assegnare le operazioni ripetitive alle macchine liberando risorse umane per i processi ad alto valore aggiunto, dall’altra è innegabile che venga avvertito come sempre più concreto il rischio che si perdano milioni di posti di lavoro. La questione è rilevante anche per chi si occupa di Procurement. A supporto di attività di respiro strategico che non possono prescindere dall’apporto umano, ci sono moltissime funzioni che possono essere – e in alcuni casi stanno già venendo – automatizzate, snellendo le procedure e accelerando il raggiungimento dei risultati di business a vantaggio della qualità delle performance. In questo scenario dove si può individuare il punto di equilibrio? Un report McKinsey Global Institute prova a fare luce sugli elementi che contraddistingueranno la velocità di adozione dell’automazione, evidenziando potenzialità e criticità. Innanzitutto ci sono cinque fattori che determineranno il successo di questo approccio: fattibilità tecnica, costi di sviluppo e rilascio delle soluzioni, dinamiche del mercato del lavoro, effettivi benefici economici, ricezione sul piano sociale e regolatorio.

Posto che nessuna professione, nemmeno quella più specializzata, può dirsi al sicuro (il report menziona la diagnosi di un raro caso di leucemia elaborata in dieci minuti da IBM Watson, che ha beffato decine di medici incapaci per mesi di giungere a una conclusione), è comunque possibile circoscrivere numericamente il potenziale di questa trasformazione: meno del 5% delle occupazioni oggi, a livello globale, può essere completamente sostituita dalle macchine. Però il 60% delle occupazioni comporta attività che almeno nel 30% dei casi sono automatizzabili. E quasi metà dei task ha le caratteristiche giuste per essere gestita senza il contributo umano sfruttando le tecnologie già disponibili sul mercato. Si parla quindi di 1,2 miliardi di lavoratori e di circa 14,6 trilioni di dollari di compensi.

Le macchine non riescono a negoziare i contratti, ancora

Rispetto all’area Procurement, le attività più facilmente automatizzabili sono quelle di raccolta ed elaborazione dei dati, mentre, come intuibile, pianificazione e processi decisionali offrono ancora enormi margini d’azione per l’intervento umano. Bisogna quindi comprendere in che misura si può bilanciare l’introduzione di nuovi strumenti con la valorizzazione delle competenze delle risorse. Per esempio l’attività di entry-level che oggi svolge un analista della Supply Chain, che si limita a raccogliere i dati prodotti dalla filiera e a suggerire miglioramenti per la negoziazione dei contratti con i fornitori, secondo McKinsey potrebbe svolta da un software anziché da una persona. Mentre la negoziazione stessa dei contratti, che richiede soft skill – per il momento – sconosciute alle macchine, è ancora appannaggio dei collaboratori in carne e ossa. Naturalmente queste considerazioni vanno poi contestualizzate in scenari che tengano presente di diversi fattori, a partire dalla localizzazione dell’attività (Paesi caratterizzati da un’imponente forza lavoro e da economie avanzate hanno un potenziale maggiore rispetto all’automazione spinta). Ma le cose potranno cambiare di mercato in mercato anche a seconda della forza della domanda in determinati settori o del grado di accettazione sociale di robot e artificial intelligence. Comunque vadano le cose, McKinsey nota che la familiarità con la tecnologia e la capacità di lavorare insieme alle macchine – accanto allo sviluppo di spiccate doti di intelligenza emozionale e sociale – saranno due fattori chiave per sopravvivere in un mondo sempre più automatizzato.

Fonte: digital4.biz

LinkedIn avanza ma noi siamo indietro di almeno vent’anni

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LinkedIn è l’opportunità per affermare il proprio marchio personale. Quel personal branding del quale si parla da vent’anni. Era appena uscito Titanic al cinema, usavamo lo StarTAC e non c’era l’euro. Ah…non c’era nemmeno LinkedIn.

“Indipendentemente dall’età, indipendentemente dalla posizione, indipendentemente dal lavoro che ci capita, tutti noi abbiamo bisogno di capire l’importanza del marchio. Noi siamo gli amministratori delegati delle nostre aziende: ed il nostro compito più importante è quello di essere il responsabile di marketing per il marchio chiamato Me Inc (si, il tanto inflazionato imprenditore di me stesso!). E’ così semplice – e così difficile. E’ inevitabile. La buona notizia – ed è in gran parte una buona notizia – è che tutti abbiano la possibilità di emergere. Ognuno ha la possibilità di imparare, migliorare e sviluppare le proprie capacità. Ognuno ha la possibilità di essere un marchio degno di nota.” (“The brand called you”)

Era il 1997. L’anno in cui se ne andò Lady D e Madre Teresa di Calcutta. L’anno in cui vide la luce il primo capitolo di Harry Potter. Buffon aveva appena fatto la sua prima partita con la nazionale italiana e quando si diceva Ronaldo ci si riferiva al fenomeno brasiliano e non al portoghese di oggi. La colonna sonora era quella di Titanic (come abbiamo fatto?) La play station aveva 3 anni e si divideva il mercato con il Sega Saturn ed il Nintendo 64 ma i ragazzini giocavano ancora in qualche campetto improvvisato per strada. Per altri due anni non avremmo conosciuto l’euro e di crisi si parlava riferendosi ai litigi con la parabola per far funzionare Telepiù o Stream. La maggior parte dei professionisti andavano avanti e indietro con i loro bigliettini da visita, i più innovativi sfoggiavano un avanzatissimo StarTAC prodotto da Motorola proprio nel 1997. Il web non c’era. Non come lo intendiamo oggi. Google registrò il dominio proprio quell’anno, la Google Inc sarebbe stata fondata nel 98, LinkedIn sarebbe nato solo 6 anni dopo, nel 2003. Mark probabilmente stava ancora cercando di dare il suo primo bacio e ci avrebbe regalato (si fa per dire!) Facebook solo nel 2004.

Vent’anni dopo: LinkedIn, il networking, il personal branding

Nella versione digitale di Fast Company dalla quale è tratto il brano iniziale appare in calce un pezzo di antiquariato “Tom Peters ha appena pubblicato un CD-ROM….” Ad ogni modo quella fu una delle prime volte in cui apparve il concetto di Personal Branding, un termine che oggi sembra normale e scontato ma che ancora si fatica a capire e mettere in pratica. Mentre per Tom sembrava tutto chiaro ed inevitabile, vent’anni dopo ancora non sembra così e l’inevitabile viene spostato di giorno in giorno. I professionisti abusano del titolo “imprenditore di Me stesso” ma più per paura e confusione che per convinzione. Sono tantissimi quelli che seguono le vendite, la progettazione e rispondono al telefono ma continuano a dire “la nostra azienda” e parlano sempre dicendo “Noi” La cosa paradossale è il fatto che le aziende, le grandi aziende, spendano milioni per apparire più umane e parlare con le persone. I professionisti, le persone, continuano invece ad andare nella direzione contraria: cercano di disumanizzarsi, farsi azienda, fare tutto e non parlare con nessuno. Anche alla voce personal branding c’è tanta confusione. LinkedIn sarebbe il territorio, il social ideale dal quale partire. Sarebbe però…

Il problema è pensare che LinkedIn sia una questione di LinkedIn. In altre parole pensare che riuscire su questo social sia determinato esclusivamente o prevalentemente da dinamiche tecniche, algoritmi e trucchi da scovare.

In realtà come ogni altro social, anche Linkedin è un semplice mezzo per entrare in contatto con le persone, raccontare la propria storia, affermare il proprio marchio personale. Ci vuole innanzitutto un pizzico di strategia, di marketing (ne basterebbe in quantità minima), di coraggio e di buon senso. Il primo passo è capire come diceva Tom Peters nel 1997, ed oggi i tempi mi sembrano maturi, che a partire da questo momento “non sei definito dal titolo di lavoro o dalla descrizione del tuo lavoro. A partire da oggi sei un marchio”.

A partire da oggi sei un marchio

Semplificando si tratta di fare due cose molto semplici. Ed è molto più importante della giusta foto del profilo, di una headline magnetica o di decine di endorsement racimolate in modo casuale.

Fare una promessa > chiara, forte, unica Il web può sembrare aumenti le opportunità, il che è vero, ma lo stesso si può dire della concorrenza. Mai come oggi c’è l’esigenza di essere un professionista unico e diverso da ogni altro. Nella strada che porta alla riconoscibilità, alla fiducia, all’essere scelti questo è un passo fondamentale. Sforzarsi esclusivamente di apparire professionale o definirsi professionale non è una promessa, dovrebbe essere qualcosa di scontato ed è poco convincente. Ci vuole davvero qualcosa di più grande per conquistare le persone. Una dichiarazione esclusiva portata avanti in modo esclusivo.

Mantenere una promessa > ogni giorno, in ciò che dici ed in ciò che non dici Qui non parlo di promettere un determinato servizio e svolgerlo bene o nei tempi, anche questo dovrebbe essere scontato. Si parla ancora delle dinamiche social e dei tempi che sono cambiati; del tempo che è troppo prezioso. Nel web, su LinkedIn, il primo passo per parlare con qualcuno è sempre questione di tempo ed attenzione. Una mail, un post nel feed, un articolo, un messaggio, una richiesta di collegamento. In questa fase rispettare le promesse significa rispettare il nostro interlocutore, far sì che ogni singolo minuto che ci viene dedicato sia stato degno e ben speso, in linea con le premesse e con le promesse. E’ ancora questione di “Più dai, più hai” e qui si parla di dare davvero.

Pensare bene, parlare bene, che gli altri ne parlino bene

Anche a distanza di 20 anni non c’è in fondo molto di nuovo, si tratta della solita storia. I migliori progetti non valgono niente sino a quando gli altri non li apprezzano, ne parlano e ne parlano bene. Il passaparola non è morto, è più vivo e forte che mai. Le persone scelgono ancora sulla base di ciò che altri dicono ed avviene non solo in fase di acquisto ma soprattutto di scelta. Quale sito web visitare, quale professionista consultare, quale articolo condividere, dipende dalla percezione che c’è di te nell’aria. Lo stesso algoritmo di LinkedIn si basa su questo: più qualcosa (un post, un articolo, il tuo profilo) appare coinvolgente ed interessante e più viene reso visibile. Da capire c’è solo che:

  • L’algoritmo > si basa sul comportamento e sulle azioni delle persone
  • Le azioni delle persone > si basano sulle tue promesse e su come le mantieni.

Ed infine bisogna imparare una parola magica: NO

LinkedIn ed il personal branding, una visione chiara del tuo marchio personale, sono strettamente correlati. Se hai chiaro il tuo marchio sai bene cosa dire e cosa non dire, cosa fare e cosa non fare.

Riguardo al dire: finirebbero in un attimo le polemiche del tipo LinkedIn non è facebook semplicemente perché sapresti scegliere meglio chi seguire e cosa seguire. Sapresti che un like è più pesante di quanto pensi, che esprime e definisce Te Stesso più che esprimere un semplice apprezzamento.

Quanto al fare: è l’essenza di LinkedIn, si tratta del concetto e della realizzazione del networking. Il networking è quell’attività in cui imprenditori e uomini di affari si incontrano per creare rapporti commerciali ed opportunità di business. LinkedIn è questo.

Requisito fondamentale però è che le opportunità siano reciproche, che uno venda una cosa ed uno un’altra, che il denaro e le opportunità circolino grazie all’impegno di tutti. Senza la parolina No, senza un marchio personale chiaro, tutti vendono tutto. Se su LinkedIn l’assicuratore fa corsi di marketing, il tizio del marketing vende assicurazioni sul blog, l’avvocato fa il recupero crediti e le lezioni per universitari, se tutti fanno tutto…è semplicemente guerra. Non ci può essere networking se siamo tutti concorrenti. Bisogna dire di No. Dire “questo non lo faccio…ma lo fa il mio caro amico Tizio” e che Tizio dica lo stesso di Te.

E’ alla base del networking, di LinkedIn ed anche del personal branding del quale vent’anni fa parlava Tom Peters.

Vent’anni dopo. Oggi.

Mentre scrivo, nel 2017, Harry Potter è ormai qualcosa di vecchio. Il settimo libro “Harry Potter ed i doni della morte” è del 2007, di dieci anni fa. Google, Amazon e Facebook si stanno dividendo il mondo. LinkedIn ha compiuto qualche giorno fa, il 5 Maggio, 14 anni ed ha raggiunto 500 milioni di utenti, nel 2009 erano appena 30 milioni.

Insomma, a partire da ieri (anche su LinkedIn) sei un marchio. Adesso si tratta solo di metterlo in pratica. E’ inevitabile ed in gran parte è una buona notizia.

 

Fonte: Linkiesta.it

 

 

 

 

Silicon Valley addio, la patria dei talenti è in Europa.

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Silicon Valley addio. Negli ultimi 5 anni Amazon, Apple, Google, Microsoft e Facebook hanno acquisito 52 aziende tecnologiche nel Vecchio Continente, 36 nel biennio 2014-2016, in media una al mese. Lo rivela uno studio di Atomico, secondo il quale il futuro della tecnologia è a Monaco di Baviera, Zurigo, Lisbona, Madrid, Copenaghen

Presto potrebbe non essere più la californiana Silicon Valley la capitale della tecnologia mondiale: secondo State of European Tech Report del venture capital inglese Atomico, infatti, nuove startup altamente tecnologiche stanno nascendo sempre più spesso in Europa, e non solo nei tradizionali hub tecnologici di Londra, Berlino e Stoccolma. Secondo il report, invece, le città da tenere d’occhio nei prossimi anni saranno Monaco di Baviera, Zurigo, Lisbona, Madrid e Copenhagen.

silicon valley

 

Secondo noi – ha spiegato il capo della ricerca di Atomico, Tom Wehmeier, a Business Insider – il futuro della tecnologia è in Europa: sempre più spesso servizi con milioni di utenti vengono creati e crescono nel Vecchio Continente”. Tanto che negli ultimi 5 anni i colossi della tecnologia come Amazon, Apple, Google, Microsoft e Facebook hanno acquisito 52 aziende hi-tech europee, 36 delle quali nel solo biennio 2014-2016, con una media di una al mese

Secondo il report, però, sebbene l’Europa stia producendo un numero crescente di aziende altamente tecnologiche, queste non hanno un supporto di capitali paragonabile alle loro rivali statunitensi, e quelle che hanno ottenuto maggiori finanziamenti sono quelle britanniche, nelle quali sono stati investiti 1,3 miliardi di dollari contro i 582 milioni in Francia e i 480 milioni in Germania

Report Integrale di Atomico

Fonte: Economyup

PROCESSO DI ACQUISTO: STRATEGIC PURCHASING, SOURCING E SUPPLY

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Gli acquisti hanno un alto valore strategico per le imprese: le decisioni relative alle forniture infatti sono valide per un determinato periodo di tempo, e le conseguenze delle scelte effettuate non sono immediatamente valutabili. Dopo le iniziali scelte strategiche, le attività d’acquisto diventano invece più ripetitive. Gianluca Spina nel suo libro “La Gestione dell’Impresa”, scompone l’intero processo di acquisto in 3 fasi: strategic purchasing, sourcing e supply.

Fase 1: Strategic purchasing

È la fase in cui si fanno scelte con forte valore strategico ed ovviamente inizia quando si è deciso di fare outsourcing di determinate risorse. Si procede seguendo 4 step:

  1. Definizione della rete e delle relazioni, consiste praticamente nello scegliere con quanti fornitori avere a che fare e che tipo di rapporto instaurare con ognuno di essi. Le scelte ricadono in una di queste opzioni: multiple sourcing, single sourcing, dual sourcing oppure parallel sourcing.
  2. Marketing d’acquisto, è la fase in cui ci si informa sul mercato della fornitura. Ci si tiene aggiornati sullo stato dell’arte, ricercando anche soluzioni alternative. Infine vengono valutati i fornitori sulla base delle loro prestazioni.
  3. Gestione del rapporto con i fornitori. In sostanza ci si chiede che tipo di rapporto instaurare con il fornitore. Se viene scelto un rapporto di partnership (che richiede tempo ed energie per l’impresa) e se fornire o meno supporto al fornitore, oppure limitarsi al solo acquisto del bene/servizio. Si può decidere anche di fare Bundled Outsourcing, ovvero delegare tutti gli acquisti (comprendendo quindi anche le subforniture) ad un unico fornitore, limitando quindi il numero di relazioni dirette con altre aziende.
  4. Valutazione Strategica o vendor rating: consiste nella valutazione della relazione con i fornitori, che sono periodicamente controllati al fine di riscontrare criticità o confermare il buon andamento della fornitura.

Fase 2: Sourcing

Dopo aver scelto il fornitore, si inizia il processo di acquisto vero e proprio, anch’esso composto da 4 step:

  1. Definizione delle specifiche del prodotto da acquistare il più possibile dettagliate;
  2. Marketing d’acquisto, se questo è un prodotto completamente nuovo per cui non ci sono dei fornitori già designati, oppure se non si riesce a capire bene di cosa si ha bisogno e quindi si rimanda ai fornitori lo sviluppo di una proposta dettagliata di una soluzione.
  3. Richiesta d’offerta: si comunicano le specifiche precedentemente definite ai fornitori che faranno la loro offerta.
  4. Negoziazione e selezione delle offerte ricevute dai fornitori. Si sceglie quella più conveniente e si redige il contratto di fornitura.

Fase 3: Supply (fornitura)

È l’ultima fase del processo di acquisto, quella di carattere più operativo in cui si invia finalmente l’ordine al fornitore. Si articola in:

  1. Expediting: il cliente richiede al fornitore lo stato di avanzamento della consegna e la conferma della data stabilita.
  2. Ricezione della merce e controllo della qualità della fornitura. Se il fornitore affidabile e c’è fiducia nella collaborazione, la fase di controllo può essere delegata al fornitore stesso (questo tipo di strategia viene chiamata free pass), risparmiando così tempo e denaro.
  3. Pagamento della fornitura, successivamente all’emissione della fattura da parte del fornitore.
  4. Infine si fa una valutazione operativa del fornitore raccogliendo la maggior parte dei dati disponibili, ma riferendosi soprattutto al rispetto dei tempi e della qualità della merce concordata nel contratto.

Nel caso il contratto sia chiuso (ovvero valido per un unico acquisto) è necessario per ogni fornitura ripetere tutte e 3 le fasi del processo d’acquisto. Mentre nel caso di contratti quadro (ovvero aperti e validi per acquisti ripetitivi), rimangono valide le prime due fasi e per ogni ordine bisogna ripetere la sola fase di supply ogni volta che si ha necessità del prodotto in questione. Questo tipo di contratti hanno una determinata valenza temporale e di solito garantiscono al cliente una certa libertà per quanto riguarda i volumi d’acquisto di ogni singolo ordine.

 

Fonte: innovazioneblog

Social Media e Procurement, l’attività dei buyer si arricchisce online e diventa più efficace

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Social media e Procurement, buona parte dell’attività del responsabile acquisti riguarda la gestione delle relazioni e l’accesso alle informazioni. Attraverso una presenza costante in ambienti come LinkedIn, Procurious e Twitter, ciascun professionista ha la possibilità di espandere il proprio network e le proprie fonti. Spend Matters fa il punto su un’indagine condotta da tre ricercatori

I social media sono ormai onnipresenti in qualsiasi divisione aziendale. Dal Marketing alle HR, passando naturalmente per il customer care, loro naturale terreno d’elezione, non c’è ufficio che gradualmente non stia adottando piattaforme come Facebook, Twitter, Snapchat e LinkedIn (senza parlare dei network professionali come Yammer e Slack) per migliorare i flussi di comunicazione interni ed esterni.

Anche il Procurement può avvantaggiarsi di questi strumenti per diventare più efficiente? Secondo Frank Rozemeijer e Lieven Quintens dell’Università di Maastricht e Jonas Heller, dottorando alla New South Wales’ Business School, in Australia, sì. I tre ricercatori hanno unito le forze per esplorare le potenzialità che riserva l’uso sistematico dei social network quando ci si occupa di acquisti. Dal lavoro congiunto del team è scaturita un’indagine on line intitolata “Does work-related use of social media influence how procurement professionals do their job?”, il cui andamento è tenuto sotto osservazione dal portale specializzato Spend Matters, che ha parlato con Jonas Heller per capire meglio premesse e finalità dello studio.

«La ricerca è motivata dall’idea che buona parte dell’attività di un procurement manager riguarda la gestione delle relazioni e l’accesso alle informazioni», spiega Heller. «Ed è per questo che ciascun professionista ha la possibilità di espandere il proprio network e le proprie fonti attraverso una presenza costante in ambienti come LinkedIn, Procurious e Twitter. È un modo per sapere in ogni momento cosa stanno facendo i contatti, agevolando così l’avvio di conversazioni in occasione dei tradizionali eventi di networking che si svolgono off line». Inoltre i social media, secondo Heller, possono anche essere sfruttati per rimanere aggiornati sulle novità di specifiche industry e sulle evoluzioni del mercato, ma anche sui segnali che ne anticipano il cambiamento. «Gli effetti positivi delle attività on line saranno ancora maggiori se a svolgerle non sono solo i manager, ma i team nella loro interezza».

Alcune evidenze sull’efficacia di questo approccio esistono esistono già: i tre ricercatori hanno presentato i risultati di uno studio analogo alla conferenza IPSERA del 2016, secondo il quale le performance individuali percepite dai procurement manager che usano i social media a scopo professionale sono superiori a quelle di chi non lo fa. Heller è il primo sostenitore di questa tesi perché l’ha sperimentata sulla propria pelle. Si è infatti occupato di contratti con fornitori di servizi logistici per Zalando, il colosso tedesco dell’e-commerce dedicato al fashion. «L’uso dei social media mi ha aiutato a rimanere in contatto con i trend di mercato che coinvolgono la supply chain delle terze parti in 15 diversi Paesi europei», racconta Heller. «Una delle mie mansioni era inoltrare offerte e stipulare accordi con operatori come DHL, La Poste, Hermes, FedEx per le operazioni di spedizione a lungo e a corto raggio. Con un minimo sforzo, grazie ai feed di Twitter e LinkedIn sono riuscito a trarre grossi vantaggi man mano che venivo aggiornato sulle variazioni di mercato Paese per Paese. Senza contare che le connessioni con potenziali fornitori mi hanno permesso di seguire i loro spostamenti da un’azienda all’altra».

Parliamo dunque di un valido strumento al servizio del procurement? La tesi di Rozemeijer, Quintens ed Heller rappresenta in realtà solo il primo passo verso quella che Spend Matters considera una corretta integrazione dei social media pubblici con piattaforme di social business a uso interno, un’integrazione che deve necessariamente fare i conti con le policy e le strategie aziendali.

Fonte: digital4.biz